Jelek, amelyek az auditoroknak azonnal problémákról árulkodnak!

Az ISO 9001-es tanúsítványt általában előbb-utóbb mindegyik cég megszerzi, aki akarja - akár jól működik, akár nem. Ez tény, méghozzá egy nagyon fontos következménnyel: a tanúsítvány egyre kevesebbet ér! Hogy ez miért van így, arról rengeteget vitáznak ma is a szakemberek. Az azonban, hogy Te az idődet ezen anyagra szánod, mindenképpen azt jelenti számunkra, hogy Te többet akarsz tenni az átlagnál, és komolyan gondolod, hogy érdemes mások hibájából tanulni. Lássunk neki!

Függ-e a vállalkozásod sikere, eredményessége a szervezettségtől, a folyamatok szabályozottságától és növekvő hatékonyságától, a hibák csökkenő mennyiségtől, a rugalmas és gyors ügyfél-kiszolgálástól, a belső tanulási folyamatoktól? Ez nem is kérdés, természetesen igen! Ezeknek a folyamatoknak az érdemi, és hatásos működését az ügyfeleid is érzékelik, és ezek alapján maradnak továbbra is meg ügyfeleidnek és terjesztik el a jó híredet! Nagyon nem mindegy tehát, hogy cégedet hogyan szervezed és irányítod, milyen „irányítási rendszert” alakítasz ki tudatosan!

Egy minőségügyi auditon a vállalatod teljes működése górcső alá kerül. Egy tapasztalt auditor azonnal látja, hogy mi működik nálad jól, és mi az, ami … mondjuk úgy, hogy igencsak fejlesztésre szorul. És ez már bőven túlmutat azon, amit majd hivatalosan az auditról szóló jelentésben olvasni fogsz. Ha jóindulatú és tapasztalt auditorral hoz össze az auditon a sors, akkor ő ezekre a hibákra, hiányosságokra az audit során szóban is felhívja a figyelmet. Érdemes tehát ezekre odafigyelni, és megfontolni a tanácsait.

Az elmúlt közel egy évtizedes auditori tapasztalataimat összegyűjtve, valamint kollegáim tapasztalataiból merítve mutatok most be egy csokorra való tipikus példát! Megmutatom azt is, hogy miről árulkodnak ezek a jelek, sokszor az ügyfeleid számára inkább egyértelműek, mint neked! És felfedem, hogy miért lehetnek ezek problémák a vállalat működésében!

Természetesen számos jó példát is láttam, ahol a vállalatok megértették és helyesen alkalmazzák a minőségirányítási alapelveket, azaz mindazt, ami az ügyfeleid elégedettségét rendszerszinten megalapozhatja. Ebben a cikkben azonban a tipikus rossz példák bemutatását tűztem ki célul.

„Ismét egy szakértő, aki csak a problémákat tudja sorolni, a megoldásról azonban elképzelése sincsen!”.

Két jó okunk van itt és most csak a problémákra fókuszálni:

1. Itt a honlapunkon is számos bevált jó példát mutatunk be, ajánljuk ezeket a figyelmedbe!
2. A valódi megoldások megtalálása elképzelhetetlen nélküled. Egy felkészült tanácsadó sokat segíthet neked ebben, de nálad jobban senki sem ismeri a saját vállalkozásodat! Vállalkozásod sikere leginkább rajtad, és az eszközeiden múlik! Az egyik legfontosabb eszköz a buktatók ismerete! Ráadásul van-e szebb annál, hogy ha a tapasztalat árát nem neked kellett megfizetned? Kár lenne kihagyni…

A következő 10+1 témakör sok mindent elárul, nemcsak a minőségirányítási rendszerről, hanem a vállalat vezetésének a szemléletéről is:

1. A minőségügyi szabályozó dokumentáció már az audit előtt árulkodik sok mindenről.
2. Az audit legelején a cég vezetői bemutatják, hogy ezt ők maguk sem gondolták igazán komolyan!
3. A minőségcélok, amik nem is azok!
4. A vállalati hierarchiában hol helyezkedik el a minőség?
5. A dokumentációkezelés szabályozása sokszor még köszönőviszonyban sincs a valósággal!
6. Sablonok használaton kívül.
7. Értékeljük a beszállítókat, de minek?
8. Értékeljenek minket a vevők, de minek?
9. A termelés során a hibákat ki kell javítani – de nem a termeléstől / szolgáltatástól függetlenül!
10. Belső audit – ez kell, de mit kezdjünk vele?

+1 Folyamatosan javítsuk a működésünket – jó, jó, de ha a gyakorlatban erre nincs szükségünk?

1.) A minőségügyi szabályozó dokumentáció már az audit előtt árulkodik sok mindenről.

Az auditorok már az audit előtt megkapják a tanúsítandó cég minőségügyi (szakmai nyelven: „minőségirányítási”) dokumentációját, ami alapvetően a minőségügyi kézikönyvből és a dokumentáltan szabályozott eljárásaik leírásából áll. Ennek a dokumentációnak az elsődleges célja, hogy a vállalat alkalmazottai ez alapján áttekintést nyerjenek a vállalatuk minőségirányítási rendszeréről, kialakíthassanak maguknak egy szükséges minőségközpontú szemléletet és egyértelműen tudják, hogy a saját munkájukkal kapcsolatban mit és milyen előírásoknak megfelelően kell csinálni, illetve különleges esetekben mi a teendő.

Itt a legelső, amit megnézek, az maga a tartalomjegyzék. Ez az esetek 95 %-ban megegyezik a szabvány tartalomjegyzékével, legutolsó alpontra megegyezően. Érdekes, de még érdekesebb, ha tovább olvassuk ezeket a kézikönyveket! Ugyanis a tartalmi részekben a vállalatok több mint 80 %-nak a kézikönyve miden pont alatt ugyanazt és ugyanúgy állítja. Olyannyira, hogy legtöbb esetben, ha a cégneveket kiszednénk belőle, és így a különböző cégek dokumentációinak azonos fejezeteit egymással kicserélnénk, nem is lenne feltűnő!

Ez tulajdonképpen azt jelentené, hogy ezek a vállalatok mindegyike működését pontosan ugyanúgy szervezte meg, ugyanazokat a folyamatokat ugyanúgy működteti, függetlenül a cég méretétől, tevékenységi körétől, környezetétől és egyéb viszonyaitól. Ugyanolyan folyamatok alapján kell hamburgert sütni, ügyfélszolgálatot üzemeltetni, boltot működtetni, vagy éppen szoftvert írni? Természetesen NEM! Akkor viszont ez azt jelenti, hogy a minőségügyi dokumentáció NEM a cég működését mutatja be! Ekkor vagy van valamilyen működő irányítási rendszer a cégben, ami független az „ISO dokumentációtól”, vagy nincs is! Egyiket sem tartom igazán jó megoldásnak. Ez ilyen módon egy csomó fölösleges papírmunkát és látszattevékenységet hoz létre. Ez – a tanúsítvány megszerzésén túlmenően – a cégnek csak nyereség nélküli fölösleges költség.

2.) Az audit legelején a cég vezetői bemutatják, hogy ezt ők maguk sem gondolták igazán komolyan!

Szinte minden audit legelső része (a formai nyitó rendezvény után) egy elbeszélgetés a vállalat vezetőivel. Itt a vezetők, akik gyakran lehetnek maguk a tulajdonosok is, elmondják, hogy miért is vezették be a minőségirányítási rendszert, miért fontos ez számukra. Sokszor – auditori kérdésekre válaszolva – bemutatják a bevezetés történetét, és azt, hogy a kiépített minőségirányítási rendszer struktúrája miért ilyen, és melyek a fontos elemek számukra.

A gyakorlat azonban sokszor az, hogy a válaszokat hallgatva a tapasztalt auditor gyorsan kiszűri magának a konkrétumokat, és az „általános mellébeszélést” is. Nagyon sokszor lehet „kihallani”, hogy a vezetők a bevezetés lépéseiről semmit sem tudnak, mert ezt ők teljesen kiadták másoknak. A részletek pedig már nem rájuk tartoznak! Ilyen esetben legtöbbször nem is tudják, hogy – az egyébként általuk aláírt és jóváhagyott – dokumentációk mire vonatkoznak, vagy mit is tartalmaznak konkrétan. (Egy-két udvarias kontrollkérdésből ez szinte láthatatlanul is mindig kiderül!)

Gondolj csak bele, mit is jelent ez tulajdonképpen! Ha vezetőként a saját céged hatékony működésének megszervezése, annak kialakítása annyira sem érdekel, hogy részt vegyél benne, vagy legalábbis tájékozódj a lépésekről és eredményekről, akkor kizárt, hogy igazából annak működése fontos legyen a számodra! Ami pedig a vállalat első embere számára nem fontos, akkor senki másnak sem lesz az, és akkor az érdemben soha sem is fog jól működni.

3.) A minőségcélok, amik nem is azok!

„Azt mondják, hogy a tengeren csak az a hajó tud célba érni, amelyiknek van is célja!” Közhely, de érdemes rajta elgondolkozni! Hatékonyan csak akkor lehet elérni valamit, amikor az ember tudja, hogy mit akar elérni! És azt ki is tűzi célul! A minőségirányítási rendszer működtetésének egyik fő jellemzője a vállalat számára, hogy tudatosan keretet ad a vállalat folyamatos fejlesztésének, javításának. Ez viszont csak úgy lehetséges, ha a vállalat vezetői tudják is, hogy mit akarnak fejleszteni, vagy legalábbis a fejlődéssel hová akarnak eljutni! Ennek a megfogalmazására találták ki a minőségcélok fogalmát.

Nagyon sok auditon, – különösen a cégek első tanúsító auditján, – nagyon furcsa és érdekes minőségcél-megfogalmazásokat lehet találni. A számos példa között megtalálható a „csikorgó ajtó megolajozásától” és a „hibás szerszámok megjavíttatásától” kezdve „a különböző beszerzések végrehajtásáig” és az általánosságban megfogalmazott üzleti célokig sok minden. A számos példából sokról kitűnik, hogy az „nem is igazából cél”, hanem „egy eszköz” valamely cél érdekében. Máskor meg olyan általánosan lett a cél megfogalmazva, hogy az önmagában már szinte a világmindenségre is vonatkozhat.

Nem könnyű a célt jól kitűzni. Sokszor látszik, hogy a vállalat szeretné, de nem érti igazán, hogy ezt hogyan kellene tenni. Máskor meg az látszik, hogy nem is érdekli az egész, csak éppen valamit kötelező volt leírni. Pedig a jól kitűzött cél, és az annak nyomán jól meghatározott operatív feladatok segítenek érdemben a legtöbben a cég továbbfejlődésében. Ki ne hallotta volna gyerekkorában: „édesség akkor van, ha szépen megetted az ebédet!”? Ekkor még könnyű volt, egyértelmű, és kellően motiváló célokat kitűzni, ugye? :-)

4.) A vállalati hierarchiában hol helyezkedik el a minőség?

A minőségügyi rendszer hatékony működését, ellenőrzését és irányítását valakinek össze kell fognia, koordinálnia kell. Célszerű, ha ez az ember a vállalaton belüli alkalmazottakból kerül ki. A szabvány terminológiája szerint ő látja el a „minőségirányítási vezető” feladatkörét. Ennek a feladatkörnek ki kell derülnie a vállalati szervezeti ábrából és az egyes munkakörökhöz kapcsolódó munkaköri leírásokból.

Sokszor az auditon például az derül ki, hogy nincs is a szervezeti ábrán minőségügyi (vagy minőségirányítási) vezetői funkció feltüntetve. Máskor olyan derül ki, hogy ugyan van minőségügyi vezető (vagy megbízott), de a vállalati hierarchia szintek között valahol az ügyvezető utáni harmadik vagy negyedik hierarchia-szinteken eldugva valahol. Sokszor az is árulkodik, hogy a szervezeti ábrán a minőségügyi vezető ugyan egy önálló mezőben szerepel, közvetlenül a legelső vezető alatt és mindenki más fölött, de ugyanakkor a rendszeres vezetőségi üléseknek nem résztvevője, a vezetőségi döntéseknek nem részese!

Gondolkozz el, hogy ezek tulajdonképpen mit is jelentenek? Azt, hogy a vállalati működést (és hierarchiát) bemutató ábrán a minőségirányítást, mint a vállalat irányításának része nem szerepel, vagy valahol hátul, rang és befolyás nélkül. Ez pedig negatívan határozza meg a munkatársak előtt mind a minőségügynek, mind az azzal foglalkozó egyéneknek a jelentőségét!

5.) A dokumentációkezelés szabályozása sokszor még köszönőviszonyban sincs a valósággal!

A dokumentációkezelés szabályozásának elolvasása után, az esetek legnagyobb részében – mintegy 90 %-ban – ugyanazt olvashatjuk. Ugyanolyan bonyolult, papíralapú dokumentum kiadási és jóváhagyási, és irattár-kezelési rendszer működését szabályozza majd mindegyik vállalat. A szabályozás tipikusan majdnem ugyanaz mindenütt, függetlenül a vállalat méretétől, a tevékenység jellegétől és az alkalmazott informatikai háttértől.

A gyakorlat azonban ettől sokszor nagyon is eltér! Sok kis- és mikro-vállalat esetén elégséges az írott folyamatszabályozásból egyetlen példány, hiszen az ugyanabban a bérelt lakásban lévő irodában ahhoz mindenki egyszerűen hozzá tud férni. Ezek a szabályozások legtöbbször megtalálhatóak egy meghatározott polcon lévő adott irattartó papucsban. Ilyenkor teljesen felesleges ennek az irattartó papucsnak a tartalmát „irattárnak” definiálni, és kezelésére olyan irattári szabályzatot életben tartani, ami egy minisztérium önálló irattári részlegének a nyilvántartását is kellő részletességgel működtetné. Más esetben pedig ma már egyre gyakoribb a mindenféle dokumentáció tisztán számítógépen történő kezelése. Ez nagyon hasznos és jó jelenség, csak a dokumentumkezelés szabályozásában legtöbb esetben nem tükröződik vissza.

Miről árulkodik mindez? Ismételten arról, hogy a minőségirányítási rendszer kialakítása és dokumentálása csak formálisan, a vállalat működésétől függetlenül történt, azok között semmilyen köszönőviszony nincsen!

6.) Sablonok használaton kívül.

Az elvégzett munka igazolására, mérések eredményeinek feljegyzésekre, és sok minden másra folyamatosan használunk feljegyzéseket. A rendszeresen ugyanarra a célra használt feljegyzéseket könnyebb előre jól megszerkesztett sablonokra írni. Így kezelésük, felhasználásuk és utána rendszerezésük és tárolásuk is könnyebb. Arról nem is beszélve, hogy egy ügyesen kialakított sablon abban is segít, hogy kötelezően rögzítendő információkról ne feledkezzünk el!

A cég minőségügyi dokumentációjának részét képezik a használatra előírt sablonok. Ezek után az auditorok az auditon szeretnék megnézni ezeknek a sablonoknak a gyakorlati használatát, vagyis konkrét példákat. Ekkor gyakran találjuk szembe magunkat azzal a jelenséggel, hogy a sablonok jelentős részét még egyetlen egy esetben sem alkalmazták! Volt olyan, amit évek hosszú során keresztül sem alkalmaztak!

Ez azt jelenti, hogy aminek igazolására vagy feljegyzésére a sablon készült, olyan vagy nem történik az adott vállalatnál, vagy másképp történik, nem a szabályozott folyamat és sablon szerint! Mindkét eset probléma! Nemcsak minőségügyi, hanem szemléletbeli és sokszor érdemi és működésbeli probléma is!

7.) Értékeljük a beszállítókat, de minek?

A legtöbb cég folyamatosan igénybe veszi más vállalkozások termékeit vagy szolgáltatásait. Sokszor kereskedőtől vásárolnak termékeket, máskor egyedi igény alapján gyártatják le a szükséges eszközöket, alkatrészeket vagy alapanyagokat. A saját tevékenységük stabilitása és megbízhatósága ily módon nagymértékben függ a beszerzéseik minőségétől, a beszállítóik teljesítményétől. Hogy mennyire erős is ez a függés? Ma már a legtöbb autógyár például szinte „csak” fejlesztőközpontként, és összeszerelő üzemként működik! Azaz a legtöbb alkatrészt már nem is maguk gyártják, hanem készen, a beszállítóiktól vásárolják azokat.

Célszerű tehát a beszállítók és beszállítások során szerzett tapasztalatokat gyűjteni és felhasználni, hogy a következő beszerzésekkor ne essenek ugyanabba a hibába, és a legjobb beszerzési alternatívát választhassák ki!

Erre a szabvány előírja, hogy a beszállítókat rendszeresen értékeljék. Ennek végrehajtási módjára a szakmában – ki tudja miért – kialakult egy egységes gyakorlat, amit szinte minden cég egyöntetűen és egységesen követ. Függetlenül tevékenysége jellegétől, a beszerzések fajtájától, jellegétől, sűrűségétől és felhasználásától, stb. Auditorként ha egy cég első tanúsító auditjára annak dokumentációja a kezembe kerül, 95 % az esélye annak, hogy a beszállítók értékelésére mindig ugyanaz a módszer, pontozási és értékelési szisztéma köszön mindig vissza. (Általában a cégek évente egyszer értékelik a beszállítóikat, és az elmúlt évi tapasztalatok vagy emlékek alapján sorolják be őket kategóriákba. Ez határozza meg, hogy utána rendelhetnek-e újra tőlük vagy sem. Ugyanakkor a pontozási rendszer is minden szempontot tökéletesen átlagol, és így megfelelőként átengedi az egyébként egy súlyos szempont miatt kizárásra ítélendő beszállítót is.) Amikor auditon, – mint auditor, – azt próbálom megtudni, hogy a bemutatott, szabályzás szerinti eljárást a gyakorlatban mire és hogyan tudják hasznosan felhasználni, rendszeresen ellentmondásokba ütközöm. Ismételten az bizonyosodik be, hogy ezek a formális, gyakorlat nélküli szabályozások nem életképesek – és így kimondottan károsak a vállalat számára.

Mi célt szolgál az olyan beszállítói értékelés, aminek eredményét a gyakorlatban nem tudják használni?

8.) Értékeljenek minket a vevők, de minek?

Minden cég a vevőiből él. Fontos tehát, hogy a vevők elégedettek legyenek, és megmaradjanak vevőknek! Aki tehát meg akarja a vevőkörét tartani, annak oda kell figyelni a vevői elégedettségére. A szabvány elvárja, hogy aki minőségirányítási rendszert működtet, az igyekezzen és tegyen meg mindent a vevői elégedettség növelésére. Ehhez először is ki kell mutatni, hogy mennyire is elégedett a vevő, és amivel nem elégedett, azt javítani kell – hogy legközelebb már azzal is elégedett legyen!

Emiatt az auditokon mindig sor kerül annak megkérdezésére, hogy hogyan méri az adott vállalat a vevők elégedettségét, és mit tesz annak javítása érdekében. A vevők nagyon különbözőek. A vevővel való kapcsolat módja iparáganként vagy tevékenységi körönként is nagyon eltérő jellegű lehet. A különböző jellegű vevőkapcsolatok miatt a vevői visszajelzések begyűjtésére sok esetben eltérő módszerek vezethetnek célra. Emiatt is nehezen érthető, hogy miért is mutat be az auditon minden vállalkozás vagy vállalat ugyanolyan kérdőíves eljárást, szinte ugyanazokkal a kérdésekkel és ugyanolyan értékelési móddal. A vevői értékelésekből ily módon nagyon ritkán lehet olyan példát látni, ahol vevői visszajelzés alapján fejlesztették a cég működését! Pedig tulajdonképpen ez lett volna a célja az egésznek.

Mi célt szolgál az olyan vevői elégedettségmérés, aminek eredményét a gyakorlatban nem tudják használni?

9.) A termelés során a hibákat ki kell javítani – de nem a termeléstől / szolgáltatástól függetlenül!

A minőségszemlélet egyik alapvető megnyilvánulása mind a termelés, mind a szolgáltatás folyamatában, hogy a folyamat egyes részei, fázisai után ellenőrző pontokat építünk be, és megvizsgáljuk, hogy az addigi részeredmények még megfelelőek-e. A termelés vagy szolgáltatás folyamata így csak akkor mehet tovább, ha a közbeiktatott kontrollok eredménye megfelelő, és így gondoskodunk a keletkezett hibák mielőbbi kiszűréséről. Természetesen az észlelt hibákat azonnal javítani kell, vagy amennyiben ez nem lehetséges, akkor – pl. hibás és nem javítható résztermék esetén – azt pl. selejtezni. Ennek az alapelvnek az alkalmazása kötelező része a minőségirányítási rendszerrel működő vállalatok folyamatainak.

Erről az auditokon az auditoroknak kötelező meggyőződniük. Az első gondok jellemzően már itt jönnek. Ennek az alapelvnek a működésére, – az ISO szabvány elvárásainak megfelelően, – mindegyik vállalat egy önálló folyamatot is határoz meg, amelyet írásban szabályoz. Teszi azt akkor is, hogyha maga a főfolyamat, aminek a hibájára vonatkozik, nincs is írásban szabályozva, vagy pedig egy ettől teljesen független szabályozás vonatkozik rá. Sokszor előfordul, hogy pl. szolgáltató vállalatok is bemutatnak az auditoroknak hibás termék kezelésére szabályozásokat. Ezek ugyan „papíron még választ is adnak” a szabvány összes követelményére, csak az nem derül ki, hogy mi is maga a „termék”, és mit kell érteni a termék hibája alatt a konkrét szolgáltatás esetén! Természetesen ezekre a szabályozásokra ilyen esetekben auditorként hiába keresünk konkrét alkalmazási példát – nincs ilyen! Ebből is ismételten az a tanulság, hogy megint készült egy olyan szabályozás, aminek a gyakorlati alkalmazása nulla. Így annak csak ára van, de haszna nincsen!

10.) Belső audit – ez kell, de mit kezdjünk vele?

A minőségirányítási rendszer működésének ellenőrzése az audit feladata. Tanúsításkor teszi ezt a tanúsító szervezet auditora, beszállítói felülvizsgálatkor a megrendelő által küldött auditor, és amikor a saját működési hibákat akarjuk feltárni, akkor a belső auditor. A belső audit ilyen módon a minőségügyi (minőségirányítási) rendszer belső önkontrolljának a része.

Ennek ellenőrzése szintén kötelező eleme a tanúsító auditoknak. Ilyenkor az auditorok megnézik, hogy a belső audit lefolytatására az adott vállalat milyen eljárást választott magának, majd elkéri annak dokumentumait, ellenőrizni, hogy abból mi derül ki. Ezek a dokumentumok sokszor nagyon beszédesek. A belső audit tervezéséből kiderül, hogy hogyan is gondolkozik az, aki azt írta. Az elkészített és kitöltött kérdéslistából kiderül az auditor szakértelme, precízsége, célorientáltsága. Kiderül, hogy az audit a cég tevékenységéről szól-e vagy sem, illetve hogy a belső auditor valóban elvégezte-e a belső auditot, vagy csak rövid idő alatt – függetlenül az auditált vállalattól – írt valamit arra a papírra. Sokat elárul az is, hogy az auditor által talált és dokumentált hibák valóban összhangban vannak-e a kitöltött kérdéslista igen-nem válaszaival és (esetleges) indoklásaival. Ha már a belső auditon hibákat találtak és azokat dokumentálták, akkor elvárás, hogy azokat a vállalat javítsa is ki, vagy legalábbis kezdje el azok kijavítását!

A gyakorlati példák sokszor szomorúak. Sokszor látni olyan audit dokumentációt, amiből az derül ki, hogy a belső auditor senkit meg nem kérdezett, hanem gyorsan és formálisan összecsapta az egészet. Azon túlmenően, hogy a tanúsító auditon ezek problémát jelentenek, sokkal nagyobb ráfizetést jelent ez a vállalat számára. Hiszen a belső auditért a vállalat vezetője fizet: pénzzel a felkészítőnek vagy munkaidővel a belső auditor kollegának, és szintén munkaidővel az auditon résztvevő kollegáknak. És ennek a kifizetett pénznek a célja a belső működés javítása, a belső problémák feltárása és javaslattétel a javításra. Ha ehelyett nem kap semmi használhatót, akkor ez erre fordított összeg felesleges és értelmetlen pénzkidobás maradt.

+1) Javítsuk folyamatosan a működésünket! – Jó, jó, de ha a gyakorlatban erre nincs szükségünk?

Ha már minőségirányítási rendszert működtetsz, akkor használd azt a céged folyamatos javítására, fejlesztésére! A szabvány ebbe beleérti a folyamatos fejlesztésen túlmenően mind az eddig feltárt hibák kijavítását, mind azt, hogy tanulj is a hibákból és előzd meg azok ismételt előfordulását.

Ennek szabályozására minden cég bemutatja a saját szabályozását, ami szintén minden cégnél gyakorlatilag ugyanaz. (Milyen érdekes, hogy ez most már nem is lep meg?!) Ami a furcsa és szomorú azonban, hogy amikor ennek gyakorlatára egy-egy konkrét példát szeretnék megnézni, nagyon sok cég szomorúan tárja szét a karját, hogy ő bizony ilyent még nem tud bemutatni, mert az elmúlt időben ilyenre még nem volt szükség. És ez sokszor megismétlődik az éves felügyeleti auditok alkalmával.

Gondolj bele! Ez azt jelenti akkor, hogy egy cég, amely a saját teljesítményének, hatékonyságának a javítására minőségirányítási rendszert működtet, az az eredményes rendszerműködést tanúsító auditon azt mutatja be, hogy ezzel a rendszerrel semmilyen javításra, hibaelkerülésre vagy fejlesztésre nem volt szüksége, lehetősége! Biztos, hogy jól megértette az a cég, hogy mire is kéri a tanúsítványt? Hogy miről szól a minőségirányítás?

Végső konklúzió – mintegy összefoglalás helyett! Sokszor különböző területeken ugyanolyan jellegű problémákkal állunk szemben, és nagyon sok hibának, problémának közös a forrása is. Alapvetően legtöbb esetben a következők állapíthatók meg:

• A (legfelső) vezető, tulajdonos nem igazából elkötelezett a minőségirányítási rendszer működtetésében. (Ennélfogva nem is becsüli sokra, és utána a cégben is degradálódott ennek az értéke.)
• Emiatt sokszor megbízzák azt a tanácsadót, aki a „legolcsóbban” megcsinálja nekik az ISO-t, lehetőleg minél hamarabb legyen meg, és minél kevesebb vizet zavarjon a cég működésében.
• A minőségirányítási rendszer csak a papíron létezik, és az teljesen elválik a cég valódi életétől, működésétől. Nem is a cégről szól, hanem sokszor CSAK a szabványról! (Ez aztán eredményez számos szabályozást, amelyeknek nincs gyakorlata: papírgyártás és pénzkidobás.)

Amit ilyenkor kevés cégvezető ért meg: Ez a tanúsítvány így egy nagyon drága papír! Hiszen folyamatosan pénzbe kerül (felkészítő, belső megnövekedett adminisztráció, tanúsító, …), és a cég értéke ezzel nem növekszik. Hiszen a folyamatok és a működés nem javult semmit, sőt a rendszer által adott lehetőségek is kihasználatlanul maradtak. Ezzel a befektetéssel semmit sem tettek sem a cég hatékonyságának, eredményének a növelésére, sem az ügyfél bizalmának a fokozására. Sőt, a megnövekedett értelmetlen adminisztráció miatt sok esetben fölöslegesen megnövekedhet az alkalmazottak frusztrációja, belső elégedetlensége is.

Nézz bátran a tükörbe a fenti példák alapján!

 Dr. Horváth Zsolt